UNIVERSIDAD POLITÉCNICA SALESIANA SEDE QUITO


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1 UNIVERSIDAD POLITÉCNICA SALESIANA SEDE QUITO CARRERA: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Tesis previa a la obtención del Título de INGENIERO COMERCIAL TEMA: DISEÑO DE UN PROGRAMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS EN LAS ÁREAS DE NEGOCIO Y CRÉDITO DE LA EMPRESA PACIFICARD S.A QUITO AUTOR: Luis Alfonso Fernández Maldonado DIRECTOR: Dr. Rodrigo Arroyo QUITO, Noviembre de 2011 I

2 DECLARATORIA DE RESPONSABILIDAD Los conceptos desarrollados, análisis realizados y las conclusiones del presente trabajo, son de exclusive responsabilidad del autor. Quito, Noviembre Luis Alfonso Fernández Maldonado CI: II

3 AGRADECIMIENTO Agradezco en primer lugar a Dios por iluminarme para el desarrollo de mi tesis conjuntamente con el aporte moral, económico de mis padres Luis Fernández Catalán y Haydee Maldonado Rivera, y del gran aporte y motivación de mi esposa Andrea Vaca. Gracias a Pacificard S.A por la proporción de la información y darme el auspicio para realizar mi tesis en gran prestigiosa empresa. III

4 DEDICATORIA El diseño de un programa de evaluación del desempeño por competencias, lo dedico a mis padres por todo el apoyo necesario que obtenido para mi carrera universitaria, conjuntamente con la calidad humanitaria de mi tutor y de mi esposa que me han sabido guiar para poder alcanzar a mi objetivo personal para que sobre salga el esfuerzo y conocimientos obtenidos durante mis estudios universitarios. IV

5 INDICE DECLARATORIA DE RESPONSABILIDAD... II AGRADECIMIENTO... III DEDICATORIA... IV INDICE... V RESUMEN EJECUTIVO... X CAPITULO PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Titulo Diagnóstico de la situación Descripción detallada del Producto GENERALIDADES Reseña histórica de Pacificard S.A Estructura Organizacional Gerencia División de Adquirencia Gerencia Crédito Gerente de Negocios Plan Estratégico Organizacional El enfoque tradicional de Administración de Personal Planificación Estratégico de Talento Humano CAPITULO Planeación Estratégica Misión, Visión Y Valores Misión...23 V

6 2.2. Visión Valores Estrategia Empresarial Mapa Estratégico de Pacificard S.A CAPITULO FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA Marco Teórico Cómo definir una competencia? Tipos de competencias según Spencer y Spencer Competencias laborales Competencia, capacidad Tipos de métodos de evaluación Método Escala Gráfica Método Elección Forzada Método de Investigación de Campo Método de los Incidentes Críticos Método de Comparación por Pares Competencia Compensación Basada en Competencias Evaluación del desempeño Diccionario De Competencias...36 CAPITULO Tipos de Modelos Modelo Funcional Modelo Conductista Modelo Constructivista Tipos de Competencias VI

7 2.1. Competencias Corporativas Competencias Técnicas Competencias Actitudinales o de Gestión Competencias corporativas de Pacificard S.A Quito Competencia Corporativa 1: PRODUCTIVIDAD Competencia Corporativa 2: CAPACIDAD DE ANALISIS Y CRITERIO PARA LA TOMA DE DESICIONES Competencia Corporativa 3: ORIENTACION HACIA RESULTADOS Competencia Corporativa 4: TRABAJO EN EQUIPO Competencia Corporativa 5: INTEGRIDAD Competencia Corporativa 6: RESPONSABILIDAD Competencia Corporativa 7: ADAPTABILIDAD Competencia Corporativa 8: INICIATIVA Competencia Corporativa 9: CALIDAD Y PRECISION Competencia Corporativa 10: PUNTUALIDAD E IMAGEN CORPORATIVA Competencia de Jefe de Análisis de Crédito Competencia Jefe de Análisis de Crédito 1: CONOCIMIENTO Y DOMINIO DE LAS FUNCIONES Competencia Jefe de Análisis de Crédito 2: LIDERAZGO Competencia Jefe de Análisis de Crédito 3: PENSAMIENTO ESTRATEGICO Competencia de Jefe de Análisis de Crédito 4: PLANIFICACION Y ORGANIZACIÓN Competencia de Jefe de Análisis de Crédito 5: ETICA Competencias de Supervisor de Análisis de Crédito Competencia de Supervisor Análisis de Crédito 1: LIDERAZGO Competencia de Supervisor de Análisis de Crédito 2: AUTOCONTROL Competencia de Supervisor de Análisis de Crédito 3: CALIDAD DE TRABAJO Competencia de Supervisor de Análisis de Crédito 4: CAPACIDAD PARA ESCUCHAR VII

8 5.5. Competencia de Supervisor de Análisis de Crédito 5: CAPACIDAD PARA APRENDER Competencias de Auxiliares de Análisis de Crédito Competencia de Auxiliar de Análisis de Crédito 1: CALIDAD EN TOMA DE DECISIONES Competencia de Auxiliares de Análisis de Crédito 2: COMUNICACIÓN ORAL, PERSUACION Competencia de Auxiliares de Análisis de Crédito 3: ORIENTACION AL SERVICIO Competencia de Auxiliar de Análisis de Crédito 4: CONOCIMIENTOS TECNICOS Y PRACTICOS Competencia de Auxiliar de Análisis de Crédito 5: CREATIVIDAD Competencias de Supervisor de Negocios Competencia de Supervisor de Negocios 1: LIDERAZGO Competencia de Supervisor de Negocios 2: NEGOCIACION Competencia de Supervisor de Negocios 3: ADAPTABILIDAD AL CAMBIO Competencia de Supervisor de Negocios 4: FINANZAS Y ECONOMIA Competencia de Supervisor de Negocios 5: CALIDAD EN TOMA DE DESICIONES Competencias de Auxiliar de Negocios Competencia de Auxiliar de Negocios 1: FINANZAS Y ECONOMIA Competencia de Auxiliar de Negocios 2: NEGOCIACION Competencia de Auxiliar de Negocios 3: CALIDAD EN TOMA DE DECISIONES Competencia de Auxiliar de Negocios 4: HONESTIDAD Competencia de Auxiliar de Negocios 5: CREATIVIDAD Plantilla de Evaluación para Jefe de Análisis de Crédito Plantilla de Evaluación para Supervisor de Análisis de Crédito Plantilla de Evaluación para Auxiliar de Análisis de Crédito Plantilla de Evaluación para Supervisor de Negocios Plantilla de Evaluación para Auxiliar de Negocios ANÁLISIS COSTO BENEFICIO VIII

9 CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFÍA LIBROS INTERNET INSTITUCIONES IX

10 RESUMEN EJECUTIVO DISEÑO DE UN PROGRAMA DE EVALUACIÒN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS EN LAS ÀREAS DE NEGOCIOS Y CRÈDITO DE LA EMPRESA PACIFICARD S.A. QUITO. El diseño de un programa de evaluación del desempeño por competencias en las áreas de Negocios y Crédito va direccionado a Pacificard S.A., esta entidad se encuentra ubicada en la Av. Naciones Unidas E7-95 y Av. De Los Shyris Edificio Banco del Pacifico 2do piso la misma que tiene como misión, ofrecer los mejores servicios financieros de medios de pago. Gracias a nuestro talento humano e infraestructura tecnológica tenemos la capacidad de operar eficientemente y brindar el mejor servicio para nuestros clientes, optimizando la rentabilidad y beneficiando a empleados, accionistas y a la sociedad. Mediante un sondeo de información se ha determinado que actualmente Pacificard no cuenta con un Diseño de Evaluación del Desempeño por Competencias, de cada colaborador en las área, así como también no se realizan actividades de monitoreo y medición de resultados. Esta tesis reúne los elementos teóricos sobre la Planificación Estratégica Organizacional, y dentro de ella, elementos sobre la Planificación Estratégica de Talento Humano, para de allí dirigirse hacia el diseño de un programa de evaluación del desempeño por competencias, que abarca como nace este nuevo diseño, así como la metodología específica para el diseño de evaluación del desempeño, considerados los más importantes las competencias debido a que un correcto diseño permite evaluar al colaborador sus competencias, una buena evaluación permite desarrollar nuevas destrezas y realizar planes de capacitación. Esta nueva propuesta se ha realizado en base a reuniones con los Gerentes de Crédito y Negocios de Pacificard S.A, tomando en cuenta sus intereses de aplicarlo como uno de sus objetivos dentro de su Planificación Estratégica visión X

11 Lo que se busca con éste diseño de evaluación del desempeño por competencias es que se pueda apreciar y valorar el desempeño de cada colaborador en su puesto de trabajo para así contribuir al mejor cumplimiento de las actividades asignadas al funcionario y por ende al logro de los objetivos institucionales de Pacificard S.A. Quito. Estimo que este trabajo puede ser de gran ayuda para estudiante de Ingeniera Comercial, ya que es una síntesis de elementos necesarios e importantes para el diseño de una plantilla para la evaluación del desempeño en base a competencias en una organización. XI

12 CAPITULO 1 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1. Titulo Diseño de un programa de evaluación del desempeño por competencias en las áreas de negocio y crédito de la empresa Pacificard S.A. Quito Diagnóstico de la situación Pacificard S.A. es parte de la banca del Ecuador, como emisora de tarjetas de crédito cuya misión es ofrecer los mejores servicios financieros de medios de pago. Gracias a nuestro talento humano e infraestructura tecnológica tenemos la capacidad de operar eficientemente y brindar el mejor servicio para nuestros clientes, optimizando la rentabilidad y beneficiando a empleados, accionistas y a la sociedad. En base a un estudio se ha determinado que actualmente en Pacificard S.A. no cuenta con un programa de evaluación del desempeño por competencias, que nos permita apreciar de una manera eficaz el desempeño del colaborar y así motivarle para que realice sus funciones de una manera coherente y ordenada cada una de sus funciones; la evaluación del desempeño nos permitirá ver cómo es su rendimiento que tiene el colaborador ante a sus funciones y que competencias tiene para desempeñar, que competencias hay que fortalecerle y que competencias no tiene para desempeñar dicho cargo. Pacificard tiene el sistema de evaluación el Score Card, un método muy antiguo que no mide competencias que cada colaborador tiene, sino que mide de una forma muy general su desempeño ante las funciones que tiene que cumplir de acuerdo al cargo que tiene cada colaborador, es por esto que la evaluación del desempeño quiere medir las competencias que tiene el colaborador para fortalecerles y añadir otros para tener un rendimiento más efectivo al cargo y así conseguir el objetivo que se tiene como departamento operacional e institucional, siendo estas dos áreas el motor de Pacificard. 1

13 El tipo de evaluación ya es muy antiguo para la evaluación del desempeño de los colaboradores que trabajan en esta áreas puesto que en la área de crédito hay nuevas funciones como es la colocación de tarjetas de crédito y esta nueva gestión no es evaluada; la evaluación del desempeño se realiza cada vez que el supervisor lo quiere no hay una fecha estándar para realizar la evaluación, para poder ir observando brechas que se puede ir suscitando para modificarlas o a su vez cambiar procesos para un mejor desempeño de los colaboradores para alcanzar los objetivos que requiere la organización. Como se mencionó anteriormente, el producto está íntimamente relacionado con el área de talento Humano. El departamento de Talento Humano es considerado motor dinamizador de la organización, puesto que genera encadenamientos con gran parte de las ramas industriales y comerciales de un país. Para el futuro se espera que el departamento de Talento Humano, continúe con su crecimiento siendo uno de los departamentos motores de PACIFICARD, con un constante ingreso de nuevos colaboradores a la empresa haciendo que la situación sea más efectiva para el logro de los objetivos organizacionales, obligando a oferentes actuales y potenciales a ser más eficientes y competitivos. Al disponer de un mercado muy competitivo, el producto se considera como una excelente oportunidad para desarrollar organizacional de PACIFICARD S.A., la cual puede ser capitalizada al desarrollar herramientas técnicas que permitan cumplir con los objetivos propuestos. Dentro de Pacificard S.A, cuál sería el diseño de un programa de evaluación del desempeño por competencias en las áreas de crédito y negocios? 2

14 Dentro de los métodos de evaluación del desempeño se puede mencionar los siguientes: Métodos de las escalas graficas Método de elección forzada Método de investigación de campo Método de incidentes gráficos Método de comparación por pares. Entre los principales métodos de evaluación que se pueden mencionar en el mercado local no tienen una cobertura ya sea por desconocimiento o por una inclinación a los métodos tradicionales. Es importante destacar que el sector Financiero implica una cadena importante de Talento humano necesarios para la puesta en marcha, la mano de obra se ampliaría lo que permite un desarrollo local importante para el entorno social actual. La calidad de los métodos de evaluación tiene una acogida importante en el mercado por la selección adecuada del personal lo que es motivo de impulso para el desarrollo del producto puesto que existen otros productos que no satisfacen la necesidad del cliente y le genera un gasto continuo e incluso innecesario al tipo de problema que existe Descripción detallada del Producto El diseño de un programa de evaluación del desempeño por competencias en las áreas de negocio y crédito de Pacificard S.A. Quito consiste en una evaluación de 180 grados que son evaluados jefe yo y mis pares, con esto buscamos conseguir evaluar a las persona involucradas con cada uno de los procesos de estas dos áreas; para tener un ambiente laboral optimo, y se utilice todas las habilidades y destrezas de los colaboradores para lograr alcanzar los objetivos tanto departamentales y organizacionales. 3

15 Sin duda alguna, la formulación de un programa de evaluación del desempeño, se ha convertido en una herramienta muy versátil que ayuda a la anticipación de ciertos escenarios más probables que puedan suscitarse dadas las condiciones actuales de mercado y de disponibilidad de talento humano, cuya principal finalidad se basa en sentarse los lineamientos técnicos para la creación de un programa de evaluación de desempeño por competencias. Con el presente diseño se lograra conocer un programa de evaluación del desempeño por competencias para mejorar el nivel de desempeño de los colaboradores en Pacificard S.A. Quito, defendiendo al mismo tiempo los principales elementos del diseño, como son la determinación de un mejor rendimiento por parte de los colaboradores, mejorar los resultados propuestos en base a indicadores, todos ellos, factores que minimizan el riesgo de contratación. La evaluación del desempeño en estas dos áreas es importante puesto que son las áreas específicas para el movimiento de la organización. Con la evaluación del desempeño se pretende conocer a profundidad como se desenvuelve cada colaborador en su puesto de trabajo y así poder aprovechar sus capacidades, con esto se puede proyectar a cada colaborador para posibles traslados departamentales y de funciones. 2. GENERALIDADES 2.1. Reseña histórica de Pacificard S.A. Pacificard comenzó a operar en Ecuador desde 1966, se establece Interbank Card Association (ICA), alianza de 17 bancos regionales de Estados Unidos para aceptar entre sí sus tarjetas de crédito locales; desde 1979 ICA se convierte en MasterCard International Inc. y su producto es denominado MasterCard, en 1980 se crea la empresa Unicredit S.A., que manejará la marca MasterCard en Ecuador con el lanzamiento de la tarjeta MasterCard Dual, después de tres anos en 1983 se lanza por primera vez la tarjeta 4

16 nacional. En 1984 MasterCard introduce la segmentación del mercado de tarjetas bancarias mediante el lanzamiento de la tarjeta MasterCard Gold. En el año 1990 aparece la tarjeta MasterCard Corporativa para cubrir las necesidades de las empresas; en 1992 se crea el Sistema "U" para comercios que desean el servicio de administración y financiamiento de su propia tarjeta. En 1994 la empresa Unicredit S.A. cambia su denominación a MasterCard Ecuador S.A. En este año también se introduce Maestro, el primer programa de débito en línea en el punto de venta para el mercado ecuatoriano. Desde 1996 se introduce Cirrus, la red de cajeros más grande en el mundo y en 1999 MasterCard lanza su nuevo producto, la Tarjeta MasterCard Garantizada, después de un ano en el 2001 MasterCard del Ecuador publica su sitio web para brindar una mejor información y servicio a sus socios. Junto con esto, seguimos en el diseño de nuevos productos que satisfagan las necesidades de todos. En el 2003 toda la experiencia adquirida en estos 23 años como MasterCard del Ecuador, nos lleva a darle un nuevo sentido a nuestro servicio y evolucionar a una nueva etapa con más opciones para nuestros socios. Ahora nos convertimos en Pacificard, una compañía fuerte, capaz de ofrecer el mejor servicio y las mayores ventajas del mercado, se lanza la tarjeta MasterCard Platinum Pacificard. En el mercado desde el 2004 Pacificard tiene lanzamiento de las tarjetas: Pacificard Visa Platinum, MasterCard Torremar y MasterCard Club Rotario, con una nueva generación y mejor servicio al cliente Pacificard pensando en sus cliente en el 2005 tiene el lanzamiento de las tarjetas: MasterCard y Visa Cash, MasterCard y Visa Para Tí, MasterCard y Visa One Pass y Visa Colegio Alemán, con esto se implementa el servicio Pacificard Móvil en nuestra página web. En el 2006 se lanza la tarjeta Visa Corporativa, un año después en el 2007 se pone a servicio de los tarjetahabientes MasterCard P-Smart, la primera tarjeta MasterCard con Chip en el Ecuador, con esta tarjeta de lanza también al mercado MasterCard Black, MasterCard Colegio Los Pinos, MasterCard Colegio Intisana, MasterCard Colegio Rudolf Steiner y MasterCard Colegio Alemán Cuenca; buscando 5

17 brindar un mejor servicio y beneficios de lanza al mercado en el 2008 la tarjeta Visa Infinite, la primera tarjeta Visa con Chip en el Ecuador, con una afinidad de la tarjeta: MasterCard Eléctrica Emelec. En el 2009 buscando brindarle una comodidad a nuestros clientes renovamos nuestra página web y se crea la tarjeta MasterCard Para Tí Plus, buscando incluir a nuestra filosofía la responsabilidad social en el 2010 tenemos el lanzamiento de la tarjeta Aldeas SOS; en este mismo año se obtuvo el premio Effie de Oro, por campaña "Vacaciones que contar." Estructura Organizacional Gerencia División de Adquirencia Definición: Razón de la existencia del cargo, objetivos y resultados que se Esperan. Es responsable por controlar la aceptación de la marca en los establecimientos. Supervisa y vigila la atención brindada a los comercios afiliados dando soluciones a los problemas de los mismos. Desarrolla proyectos y nuevos servicios con el objetivo de incrementar la facturación a nivel nacional. Genera negocios para la empresa creando alianzas estratégicas con establecimientos VIP 2. Jefe Regional de Establecimientos Definición: Razón de la existencia del cargo, objetivos y resultados que se esperan. Es responsable por controlar la aceptación de la marca en los establecimientos Manual Funciones Adquiriencias Pacificard S.A. Pág. 2 6

18 Supervisa la atención brindada a los comercios afiliados y da soluciones a los problemas de los mismos. Desarrolla proyectos y nuevos servicios con el Objetivo de incrementar la facturación a nivel nacional 3. Supervisor de Establecimientos Definición: Razón de la existencia del cargo, objetivos y resultados que se esperan. Es responsable por atender las necesidades y solucionar problemas de Establecimientos afiliados a la empresa. Asesora a los comercios, otorgando un servicio confiable y con excelencia de calidad 4. Auxiliar de Establecimientos Definición: Razón de la existencia del cargo, objetivos y resultados que se esperan. Es responsable por atender las necesidades y solucionar problemas de los establecimientos afiliados a la empresa. Asesora a los comercios, otorgando un servicio confiable y con excelencia de calidad 5. Auxiliar Administrativo Chofer Definición: Razón de la existencia del cargo, objetivos y resultados que se esperan. Responsable de movilizar a supervisores, jefes, Gerente de Adquirencia, en casos de reuniones visitas, negociaciones y, el traslado de toda la folletería, papelería e implementos necesarios de las promociones de ambas marcas, MASTERCARD Y VISA, hacia los establecimientos afiliados 6. 3 Manual Funciones Adquiriencias Pacificard S.A. Pág. 5 4 Manual Funciones Adquiriencias Pacificard S.A. Pág. 8 5 Manual Funciones Adquiriencias Pacificard S.A. Pág Manual Funciones Adquiriencias Pacificard S.A. Pág. 14 7

19 Gerencia Crédito Definición: Razón de la existencia del cargo, objetivos y resultados que se esperan. Responsable por analizar el comportamiento crediticio de los clientes con el objetivo de establecer modelos y parámetros para minimizar el riesgo en la aprobación de solicitudes, manejo y administración del crédito, establecer cupos de consumo según la clasificación y categoría del cliente, para maximizar su uso 7. Jefe Control y Prevención de Fraudes Definición: Razón de la existencia del cargo, objetivos y resultados que se esperan. Responsable por controlar y evaluar las tendencias de posibles fraudes de socios tanto de emisores como adquirientes, de acuerdo a los parámetros establecidos, disminuyendo el riesgo y obteniendo una mayor rentabilidad para la empresa 8. Auxiliar Control y Prevención de Fraudes Definición: Razón de la existencia del cargo, objetivos y resultados que se esperan. Responsable por controlar y evaluar las tendencias de posibles fraudes de socios tanto de emisores como adquirientes, de acuerdo a los parámetros establecidos, disminuyendo el riesgo y obteniendo una mayor rentabilidad para la empresa 9. Jefe de Análisis de Crédito Definición: Razón de la existencia del cargo, objetivos y resultados que se esperan. Responsable por coordinar y supervisar el análisis y recopilación de datos necesarios para la aprobación de solicitudes de tarjetas Manual Funciones Crédito Pacificard S.A. Pág. 2 8 Manual Funciones Crédito Pacificard S.A. Pág. 6 9 Manual Funciones Crédito Pacificard S.A. Pág. 9 8

20 Auxiliar de Análisis de Crédito Definición: Razón de la existencia del cargo, objetivos y resultados que se esperan. Responsable de ingresar e investigar en forma minuciosa los datos de las solicitudes para suministrar información confiable y segura sobre la situación personal y financiera de los clientes. Preparar la información necesaria para la evaluación del Comité de Crédito 11. Jefe de Autorizaciones Definición: Razón de la existencia del cargo, objetivos y resultados que se esperan. Responsable por supervisar el área de Autorizaciones asegurando que se brinde un servicio ágil y eficiente a los establecimientos 12. Auxiliar de Autorizaciones Definición: Razón de la existencia del cargo, objetivos y resultados que se esperan. Responsable de procesar las autorizaciones solicitadas por los establecimientos para que los socios puedan realizar sus compras locales y extranjeras 13. Jefe de Seguridad Definición: Razón de la existencia del cargo, objetivos y resultados que se esperan. Responsable de realizar las investigaciones de todos los colaboradores al momento de su ingreso, evitando contrataciones de personas con antecedentes penales civiles y 10 Manual Funciones Crédito Pacificard S.A. Pág Manual Funciones Crédito Pacificard S.A. Pág Manual Funciones Crédito Pacificard S.A. Pág Manual Funciones Crédito Pacificard S.A. Pág. 22 9

21 judiciales, cumpliendo los parámetros establecidos evitando así riesgos en la institución Gerente de Negocios Definición: Razón de la existencia del cargo, objetivos y resultados que se esperan. Responsable por la planificación, dirección y orientación de la División de Negocios, en busca de obtener una mayor participación de mercado a través del mantenimiento de las marcas y la definición de estrategias comerciales que favorecen el crecimiento del negocio y la competitividad, brindando el mejor servicio para los socios y comercios 15. Asistente de Gerencia Definición: Razón de la existencia del cargo, objetivos y resultados que se esperan. Responsable por ejercer funciones de asistente, canaliza comunicaciones, prepara la correspondencia rutinaria, elabora cartas e informes, mantiene los archivos y maneja con discreción la información confidencial. Supervisa el proceso de recepción y despacho de correspondencia del área bajo su responsabilidad 16. Jefe Nacional de Negocios Definición: Razón de la existencia del cargo, objetivos y resultados que se esperan. Responsable por el diseño de las estrategias de comercialización y segmentación de los diferentes productos y servicios de Pacificard. Además es responsable de la investigación y análisis de las necesidades de los socios, del entorno y de la competencia Manual Funciones Crédito Pacificard S.A. Pág Manual Funciones Negocios Pacificard S.A. Pág Manual Funciones Negocios Pacificard S.A. Pág Manual Funciones Negocios Pacificard S.A. Pág

22 Analista de Negocios Definición: Razón de la existencia del cargo, objetivos y resultados que se esperan. Responsable por dar soporte al área de negocios, mediante la obtención de información estadística y apoyo en la coordinación de los eventos promocionales de todos los productos. Además es responsable por ofrecer un alto nivel de apoyo para la implementación de planes de mercadeo 18. Coordinador de Revista Pacificard Definición: Razón de la existencia del cargo, objetivos y resultados que se esperan. Responsable de la búsqueda de clientes para la venta de espacios publicitarios en la revista de Pacificard, brindando la atención necesaria hasta su publicación. Es responsable por cumplir un presupuesto de ventas asignado, comercializando éste producto de la empresa de una manera eficaz 19. Auxiliar de Negocios Definición: Razón de la existencia del cargo, objetivos y resultados que se esperan. Responsable por brindar el soporte al área de negocios, brindando la atención necesaria de una manera eficaz, a los clientes internos y externos 20. Auxiliar de Diseño y Comunicación Definición: Razón de la existencia del cargo, objetivos y resultados que se esperan. Realizar la elaboración de campañas publicitarias internas y externas, volantes adaptaciones, diagramación, noticias revista, sectorización logos a establecimientos a 18 Manual Funciones Negocios Pacificard S.A. Pág Manual Funciones Negocios Pacificard S.A. Pág Manual Funciones Negocios Pacificard S.A. Pág

23 nivel nacional, arte final, diseños institucionales, publicación información carteleras, señaléticas, Benchmarking, avisos publicitarios para los diarios, elaboración de impresos para premiación, fotografías, promociones, diplomas de honor, wallpaper informativo a nivel nacional, diseño tarjetas afinidad del GFBP y PC diseños para el GFBP para ferias, diseño papelería institucional 21. Jefe de Ventas Definición: Razón de la existencia del cargo, objetivos y resultados que se esperan. Responsable por aumentar el número de socios Pacificard por medio de la búsqueda de prospectos, conseguir nuevas bases de datos y colocación de solicitudes. Planificar y coordinar tácticas de venta con el personal a su cargo a nivel Regional 22. Asistente de Ventas Definición: Razón de la existencia del cargo, objetivos y resultados que se esperan. Responsable de atender y dar el soporte necesario tanto al cliente interno como externo, de Pacificard antes durante y después de efectuarse una aplicación de solicitud, brindando el soporte necesario al Jefe inmediato 23. Supervisor de Canales Definición: Razón de la existencia del cargo, objetivos y resultados que se esperan. Responsable de brindar el soporte a los funcionarios y empleados del Banco para la colocación de nuevos clientes, con la finalidad de aumentar el número de clientes de Pacificard. 21 Manual Funciones Negocios Pacificard S.A. Pág Manual Funciones Negocios Pacificard S.A. Pág Manual Funciones Negocios Pacificard S.A. Pág

24 Así mismo planificará y coordinará tácticas de ventas con los funcionarios y la asistente a su cargo, dando una atención ágil y eficiente 24. Oficial de Productos Comerciales Definición: Razón de la existencia del cargo, objetivos y resultados que se esperan. Responsable de supervisar el proceso de las solicitudes corporativas para su resolución, dando una atención ágil y eficiente 25. Asistente de Canales Definición: Razón de la existencia del cargo, objetivos y resultados que se esperan. Responsable de atender, y dar el soporte necesario al Jefe inmediato, clientes y empleados del Banco, antes durante y después de efectuarse una aplicación de solicitud de tarjeta 26. Vendedor Definición: Razón de la existencia del cargo, objetivos y resultados que se esperan. Responsable por brindar atención y aumentar el número de socios Pacificard por medio de la búsqueda de prospectos, llenando solicitudes y pidiendo documentos necesarios. Es responsable por cumplir un presupuesto de ventas asignado, comercializando los productos de la empresa de una manera eficaz 27. Jefe Nacional de Servicio al Cliente Definición: Razón de la existencia del cargo, objetivos y resultados que se esperan. 24 Manual Funciones Negocios Pacificard S.A. Pág Manual Funciones Negocios Pacificard S.A. Pág Manual Funciones Negocios Pacificard S.A. Pág Manual Funciones Negocios Pacificard S.A. Pág

25 Responsable por lograr la satisfacción del cliente y elevar la imagen de Pacificard a nivel nacional, a través de un área de servicios capacitada y con procesos de atención al cliente mejorados. Es responsable por dar una respuesta ágil y oportuna a los reclamos de los clientes y bancos, cumpliendo con los estándares de eficiencia en el servicio al cliente 28. Auxiliar Servicio al Cliente Definición: Razón de la existencia del cargo, objetivos y resultados que se esperan. Responsable por brindar atención personalizada a los clientes externos e internos, receptando sus requerimientos, reclamos y consultas, dando solución oportuna y ágil a las mismas. Además busca la excelencia en la atención y satisfacción del cliente y se mantiene constantemente informado y capacitado de los productos y servicios de la empresa 29. Oficial VIP Definición: Razón de la existencia del cargo, objetivos y resultados que se esperan. Responsable por brindar atención personalizada a los clientes externos e internos Platinum, Black e Infinite, receptando sus requerimientos, reclamos y consultas, dando solución oportuna y ágil a las mismas. Además busca la excelencia en la atención y satisfacción del cliente y se mantiene constantemente informado y capacitado de los productos y servicios de la empresa 30. Asistente Operativa VIP Definición: Razón de la existencia del cargo, objetivos y resultados que se esperan. 28 Manual Funciones Negocios Pacificard S.A. Pág Manual Funciones Negocios Pacificard S.A. Pág Manual Funciones Negocios Pacificard S.A. Pág

26 Responsable de recibir y archivar documentos VIP, elaborar reportes de estructura VIP, estadísticas VIP, procesar emisión de pasajes y paquetes turísticos, back up de oficiales VIP, brindar al jefe del departamento el apoyo necesario en tareas operativas VIP, y cuando se lo amerite 31. Supervisora de Caja Definición: Razón de la existencia del cargo, objetivos y resultados que se esperan Responsable por manejar y controlar los valores y documentos recibidos durante el tiempo que permanezca la atención al público en las ventanillas 32. Auxiliar de Caja Definición: Razón de la existencia del cargo, objetivos y resultados que se esperan. Responsable por manejar y controlar los valores y documentos recibidos durante el tiempo que permanezca en ventanilla 33. Asistente Operativo (SAC) Definición: Razón de la existencia del cargo, objetivos y resultados que se esperan. Responsable en recibir, archivar, revisar, elaborar y depurar documentos. Brindar al Jefe del Dpto. el apoyo necesario en tareas operativas y cuando se lo amerite 34. Recepción (SAC) Definición: Razón de la existencia del cargo, objetivos y resultados que se esperan. 31 Manual Funciones Negocios Pacificard S.A. Pág Manual Funciones Negocios Pacificard S.A. Pág Manual Funciones Negocios Pacificard S.A. Pág Manual Funciones Negocios Pacificard S.A. Pág

27 Responsable en direccionar a los socios, dar información de saldos que estos soliciten por medio de la misma para facilidad y orden de sus funciones 35. Jefe de Contact Center Definición: Razón de la existencia del cargo, objetivos y resultados que se esperan. Responsable de servir de enlace entre el Contact Center y las diferentes áreas para brindar soluciones oportunas al cliente, controlando la calidad de atención de las auxiliares Plan Estratégico Organizacional Pacificard, se encuentra incursionando su plan estratégico a todos sus colaboradores para poder llegar a los objetivos planteados, su plan estratégico está estructurado de una forma clara para ser alcanza hasta el A continuación se muestra el Plan Estratégico de Pacificard S.A. Ser el líder del mercado en cartera. Duplicar la rentabilidad del negocio. Número uno del Ecuador en calidad de servicio al cliente. Ser reconocido como uno de los diez mejores lugares para trabajar (GPTW) El enfoque tradicional de Administración de Personal Tradicionalmente, el Departamento de Talento Humano ha estado vinculado con el desarrollo y bienestar de los empleados, que constituye el eje fundamental de la empresa 35 Manual Funciones Negocios Pacificard S.A. Pág Manual Funciones Negocios Pacificard S.A. Pág Plan Estratégico Pacificard S.A. visión

28 en su medio laboral. Se ha encargado de la Planificación, Ejecución, Coordinación y Control de sus distintos procesos (subsistemas), enmarcados dentro de un contexto totalmente estructurado. No obstante, en los últimos anos, el Departamento de Talento Humano ha llegado más allá a ser considerado como: agente de cambio, consultor interno, facilitador de estrategias, educador y comunicador. Se resalta sobre todo su posibilidad de ser generador de Ventajas Competitivas de la Organización. Esto hace que su rol actual de Talento Humano supere el simple manejo técnico de sus procesos y se constituya parte del manejo estratégico de la organización. El creciente grado de complejidad e incertidumbre de los entornos en que se mueven las empresas ha llevado a estas a volver progresivamente su mirada hacia su Talento Humano como base para la obtención de ventajas competitivas sostenibles. Howard H. Stevenson y Shan Martin, nos dan una comparación de su rol tradicional y un rol no tradicional en el siguiente cuadro: 17

29 Tabla # 1 Comparación del rol Tradicional y un rol no Tradicional de Talento Humano. ROL TRADICIONAL DE TALENTO HUMANO No apoya directamente la estrategia de la Organización. No tiene indicadores de logro de lo actuado. Centrado en los obreros y empleados. El entrenamiento se lo enfoca en el desempeño de un "puesto de trabajo". Es un departamento de Staff o apoyo básicamente. Énfasis en necesidades de Mantenimiento. ACTIVIDADES Búsqueda, Selección, Contratación, Relaciones Laborales, Negociación y Administración de Salarios, Legislación Laboral, Información a los Empleados, Servicios asistenciales. ROL ACTUAL DE TALENTO HUMANO Es directamente responsable de la estrategia. Existen indicadores de logro de las prestaciones del departamento. Presta especial énfasis en el apoyo a Personal Directivo. Se centra en el "desarrollo de la persona". Toma decisiones. Énfasis en necesidades de Motivación o Crecimiento. ACTIVIDADES Planeamiento y Diseño de la Organización. Planeamiento de las necesidades del personal. Diseño de puesto de trabajo para el desarrollo personal. Desarrollo el estilo de Dirección apropiado, Agente de cambio: innovación en fines políticos, organizacionales y de gestión. Planes individuales de desarrollo del personal. Fuente: Autor 18

30 Planificación Estratégico de Talento Humano La Planificación Estratégica de Talento Humano (PETH) es la guía en el proceso de Talento Humano. Se refiere al proceso de formulación de estrategias de Talento Humano y al establecimiento de programas o tácticas para su aplicación. Así se puede desarrollar una visión de donde desea situarse la compañía y como se puede usar al Talento Humano para alcanzar ese punto. Una Estrategia de Talento Humano se define como: el uso deliberado que una empresa hace de su talento humano para obtener o mantener una ventaja en el mercado con respecto a sus competidores. Plan maestro o enfoque global que adopta una empresa para garantizar la utilización eficaz del personal con el fin de cumplir sus objetivos. (Gómez - Mejía, 1998). 38 El objetico último de la empresa es la obtención de una ventaja competitiva sostenida, se puede establecer que esta será sostenible en la medida que no pueda ser imitada o reproducida por otras empresas. Por ello, autores como Barney y Wrigth, 1998, sugieren que las ventajas competitivas construidas sobre activos intangibles o sobre una combinación única de distintos activos son más difíciles de imitar o reproducir. Mucho de estos Activos Intangibles están íntimamente ligados con las personas que trabajan en la empresa, por ejemplo la creatividad, la iniciativa, o el conocimiento. Igualmente, la capacidad de coordinar y de cambiar depende en gran medida del componente humano. Esto está relacionado directamente con las competencias organizacionales que la Institución identifica como necesario para su gente. Ventajas de la Planificación Estratégica de Talento Humano Estimula la conducta proactiva en perjuicio de la reactiva. Estimula el pensamiento crítico y permite examinar regularmente los supuestos. 38 MARTINEZ, María de Jesús, Coordinadora y grupo, Ob. Cit. P

31 Identifica las lagunas existentes entre la situación actual y la proyectada. Desarrolla objetivos adecuados para la empresa. Identifica las limitaciones y oportunidades del Talento Humano. Este último sobre todo es importante en la medida que el éxito empresarial está ligado a si se realiza o no una adecuada gestión de Talento Humano. Efectividad de la planificación estratégica de Talento Humano El éxito de la Planificación Estratégica de Talento Humano (PETH) dependerá en gran medida si es congruente o no con una serie de factores como el conjunto total de estrategias organizativas, en el entorno en que se desenvuelva la empresa, las características organizativas, las capacidades organizativas, el grado de coherencia entre las estrategias de talento humano. Adecuación de Estrategias Organizativas Puede analizarse en niveles Corporativo o Empresarial. El corporativo hace referencia la combinación de empresas o negocios. El empresarial de circunscribe a uno de los negocios. Diferentes estrategias corporativas requieren diferentes estrategias de Talento Humano que la soporten. Por ejemplo, para las empresas orientadas hacia el crecimiento, la gestión del cambio es crucial. En este sentido, estrategias de Talento Humano que fomenten la flexibilidad, la capacidad de reacción, el reparto de riesgo y la descentralización serian más adecuadas. En cambio, las empresas más reacias a crecer se limitaran a las estrategias que potencien el desarrollo interno de los productos, la centralización y la coordinación entre las unidades. Al igual que ocurre con la estrategia corporativa, las empresas necesitan adecuar su estrategia de Talento Humano a la estrategia empresarial para evitar conflictos y no provocar comportamientos que pudieran entorpecer la consecución de objetivos establecidos. Por ejemplo; si una empresa decide seguir una estrategia de diferenciación, debería implantar una estrategia de Talento Humano que apoye la innovación. La renovación de la fuerza laboral, la flexibilidad, la atracción de nuevos talentos, etc. 20

32 Adecuación al Entorno La estrategia de Talento Humano debe ayudar a explotar las oportunidades del entorno y a responder mejor a las exigencias planteadas por este. Por ejemplo; las estrategias de Talento Humano que son apropiadas para entornos de gran incertidumbre e inestabilidad, puede fracasar rotundamente cuando las condiciones de entorno apenas varían. La legislación laboral es una de las características del entorno que más directamente afectan la PETH. Determina el marco jurídico legal en el cual se van a desarrollar las relaciones entre la empresa y sus empleados. Por eso una de las tareas fundamentales de Talento Humano es conocer a profundidad la legislación laboral, adaptarse a los cambios para maximizar las oportunidades que esta pueda generar y minimizar las dificultades. Adecuación de las características Organizativas Toda empresa tiene características que la difieren del resto. Las estrategias de Talento Humano deben tomar en cuenta esos rasgos diferenciales tales como: el proceso de producción, la postura de la empresa ante el mercado, la estructura organizativa de la empresa, la cultura organizacional. Adecuación a las capacidades Organizativas Las estrategias de Talento Humano no pueden ignorar las capacidades de la organización: capacidades técnicas, humanas, gerenciales, financieras, etc. El Grado de coherencia entre las ETH Para obtener un resultado esperado es necesario que las distintas estrategias interactúen entre sí en la misma dirección, no puede ir cada una para distinto lado. Igualmente, los planes ETH deben ser muy flexibles como para adecuarse a los cambios que efectúen el negocio. 21

33 La Planeación de Talento Humano Es el proceso que sigue la empresa para asegurarse de que tiene el número apropiado y el tipo adecuado de personas para obtener un nivel determinado de bienes o de servicios en el futuro. Es necesario tomar en cuenta los factores de demanda y oferta de mano de obra, en donde las condiciones y respuestas posibles son generalmente tres: Que la demanda de mano de obra supere la oferta. Que la oferta de mano de obra supera la demanda. Que la demanda se ajuste a la oferta. Algunas empresas mantienen el control de la oferta interna mediante la generación de un inventario de Talento Humano, llamada también inventario de habilidades (archivos que puedan mantener una empresa sobre las capacidades, habilidades técnicas, conocimientos y formación de los empleados). En realidad, serian lo que hoy llamamos COMPETENCIAS de sus empleados. Las Opciones estratégicas de Talento Humano Alguna de las principales opciones disponibles para una empresa a la hora de diseñar un sistema de Talento Humano son aquellas que se traducirán en planes o programas, que vendrán a ser en realidad las tácticas de acción. Estas tácticas son el Cómo, en realidad se expresan en los PROCESOS de Talento Humano que son principalmente: Selección, Capacitación, Evaluación para el Desarrollo, Planeación de Carrera Promoción, Administración de Remuneraciones o Retribución, Cultura y Comunicación. 22

34 1. Planeación Estratégica CAPITULO 2 En Pacificard S.A. el proceso que se utiliza para alcanzar los objetivos en el futuro de manera estructurada; consiste en ordenar de manera disciplinada las principales tareas que la empresa tiene que emprender, para guiar a la institución hacia sus objetivos de mediano y largo plazo. Para ser efectiva tiene que ser capaz de: Responder en forma dinámica a los cambios del entorno. Asignar racionalmente los recursos de la compañía para mejor su posición competitiva. Según algunos autores, el uso efectivo de las técnicas de planificación estratégica puede ser el único modo de sobrevivir de las empresas en esta nueva era de globalización. La Planificación estratégica más que un mecanismo para elaborar planes es un proceso que debe conducir a una manera de PENSAR ESTRATEGICAMENTE, a la creación de un sistema gerencial inspirado en una CULTURA ESTRATEGICA. Este es el objetivo verdadero del proceso Misión, Visión Y Valores 2.1 Misión En PacifiCard nuestra misión es ofrecer los mejores servicios financieros de medios de pago. Gracias a nuestro talento humano e infraestructura tecnológica tenemos la capacidad de operar eficientemente y brindar el mejor servicio para nuestros clientes, optimizando la rentabilidad y beneficiando a empleados, accionistas y la sociedad. 39 SERNA GOMEZ, Humberto, Planificación y Gestión Estratégica. Fondo Editorial LEGIS, Bogota, 1994,p.7. 23

35 2.2 Visión Todo ecuatoriano sujeto de crédito usando una Pacificard. 2.3 Valores Compromiso. Excelencia en el Servicio. Respeto. Responsabilidad. Honestidad. Trabajo en Equipo. Transparencia. Credibilidad. Responsabilidad Social. Mejora Continua. 3. Estrategia Empresarial La estrategia puede ser definida como la forma en la cual una empresa usa fortalezas corporativas para satisfacer mejor a las necesidades de los clientes mediante la diferenciación positiva de sus competidores. Puede ser vista como un plan de acción para maximizar las fortalezas propias usando la fuerza de trabajo en el medio del negocio. Al analizar qué es lo realmente hace distinto y exitoso el comportamiento de una organización, se ha abierto un debate en torno al concepto de estrategia y a su proceso de formación o generación dentro de las empresas. En la actualidad pierde peso la teoría que asocia el concepto de estrategia necesariamente con planificación, (en tanto que los 24

36 sistemas tradicionales de planificación estratégica han generado planes que en su gran mayoría no pudieran ser llevados a la práctica). La formación de la estrategia está condicionada por las características de la propia organización y por el entorno en el que esta se desenvuelve. Por tal motivo, no podemos hablar de un único modelo de formación de la estrategia, un proceso estratégico generalista para todo tipo de organizaciones. El proceso de formación de la estrategia tiene a hacerse más ágil y flexible y pierde peso el sistema tradicional de planificación, Característico de épocas menos dinámicas. La estrategia guía la dirección futura del negocio. A fin de desarrollar una estrategia de negocio, la compañía debe desarrollar una VISION de cómo quiere lucir en el futuro. La Misión de la compañía dictara sus productos, clientes, mercado, segmento y mercado geográfico. En todas las Organizaciones están presentes fuerzas o fortalezas tales como: Productos- Servicios, clases de Clientes, Capacidad de Producción, tecnología y know How, Ventas y Marketing, Distribución, Recursos Humanos, tamaño, crecimiento y ganancias. A pesar de que todos estos elementos existen en la mayoría de empresas, solamente uno de ellos está en el corazón del negocio, le habilita a competir satisfactoriamente en el mercado y determina la dirección futura del negocio. Cada fuerza conductora estratégica requiere de un diferente conjunto de capacidades o competencias claves. Esto lo explica Michael Robert en su libro Estrategia Pura y Simple II: Como las Compañías ganadoras dominan a sus competidoras. Indicando lo siguiente: El análisis le puede mostrar la fuerza motriz o latino estratégico subyacente de su negocio. Este es el momento central que empuja a su compañía hacia delante para 25

37 producir ciertos productos y llegar a ciertos mercados y clientes. Para identificar esta fuerza motriz, seleccione solamente un elemento particular o Área Estratégica que impulsa a su compañía. Este es el corazón de lo que su compañía realmente es. Este centro le dará una ventana en el mercado. Si usted selecciona más de una fuerza motriz, usted perderá enfoque y sus esfuerzos se fragmentaran Mapa Estratégico de Pacificard S.A. El mapa de proceso ilustrado a continuación es para enfocar que las áreas estudias se encuentran en la cadena de valor, indicando que son parte fundamental del giro del negocio. Grafico 1 Fuente: Pacificard S.A 40 ROBERTO, Michael, Estrategia Pura y Simple II: Como las compañías Ganadoras dominan a sus Competidores. New Cork, McGraw Hill, pag

38 Especificación del Plan Estratégico de Pacificard hasta el 2015 En los siguientes cuadros se ilustra los objetivos alcanzar por parte de la empresa hasta el 2015, Pacificard tiene muy claro estos cuatro objetivos que son: Grafico 2 PROPOSITOS ESTRATEGICOS 2015 SER EL LIDER DEL MERCADO EN CARTERA 99.99% DUPLICAR LA RENTABILIDAD DEL NEGOCIO 100% NUMERO UNO DEL ECUADOR EN CALIDAD DE SERVICIO AL CLIENTE 98.5% SER RECONOCIDOS COMO UNO DE LOS DIEZ MEJORES LUGARES PARA TRABAJAR (GPTW) 100% Fuente: Pacificard S.A Cuadro de un estudio de los objetivos planteados hasta la fecha por Pacificard. En este cuadro podremos observar claramente como Pacificard ha podido alcanzar su crecimiento favorable en sus cuatro objetivos planteados. 27

39 Grafico 3 Objetivos Estratégicos 2015 Lider del Mercado en Cartera 1 2 Real Agosto-2010 Meta Agosto % de Cumplimiento 600 Mil tarjetas 354.6m 354.7m 99.96% $1.000M de cartera $613MM $596MM 100% Rentabilidad 3 4 Facturar $1.500M $666MM $613.6MM 100% Triplicar alianzas % Calidad de Servicio Duplicar Utilidad 36.2% 20% 100% Vencida 4.84% 5.54% 100% Fraudes reportado 0.103% 0.141% 100% Ventas cruzadas BP 4% 4% 100% GPTW 8 9 Satisfacción al cliente 97% 97% 100% Medios virtuales 75% 75% 100% 10 Clima laboral > 90% 30% 30% 100% Fuente: Pacificard S.A 28

40 CAPITULO 3 FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA 1. Marco Teórico 1.1 Cómo definir una competencia? Si bien fue David McClelland 41 el propulsor de estos conceptos, comenzaremos por la definición de competencias de Spencer y Spencer 42 : competencia es una característica subyacente en el individuo que esta eventualmente relacionado con un estándar de efectividad y/o con un desempeño superior en un trabajo o situación. Características subyacentes Significa que la competencia es una parte profunda de la personalidad y puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de situaciones y desafíos laborales. Las competencias son repertorios de comportamiento que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada Levy Leboyer 41. McClelland, David, obra citada. 42. Spencer, Lyle M. y Spencer, Signe M., competence at work, models for superior performance, Jhon Wiley & sons, Inc., USA,